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la DRCI a été revu pour donner plus de lisibilité aux
fonctions. Des délégations de gestion, notamment
sur la gestion du personnel, et des allégements de
procédure sont en cours de mise en œuvre.
• augmenter les possibilités de financement des projets.
Une veille à projet renforcée va s’activer en 2014.
• faciliter la communication DRCI/DRI/pôles et services.
Pour ce faire, le rôle des référents recherche de pôle
est précisé et officialisé, ainsi que la gouvernance de
la recherche.
• former à la recherche. Le médecin délégué à la
recherche clinique est particulièrement chargé de
développer des dispositifs de formation et d’incitation
adaptés.
• augmenter le niveau des publications. Différents
niveaux d’aide à la publication ont été définis, et une
enveloppe est dédiée aux financements de prestations
spécifiques.
• valoriser des projets (hors publication) et suivi des
financements recherche
• améliorer le statut des métiers de la recherche. Un
guide de gestion de carrières est établi pour servir de
référence pour ce qui concerne le recrutement et le
déroulé de carrière des professionnels de la recherche.
La modification de l’organigramme
de la DPEA pour plus de clarification
L’organigramme de la DPEA a également été
clarifié pour faire apparaître les attributions
de chacun des acteurs de la Direction. La
Direction du Patrimoine, des Equipements
et des Achats est ainsi structurée pour faire
apparaître des domaines de responsabilité
clairement identifiés, qui permettent à chaque
acteur de l’hôpital d’identifier les missions des
agents de la DPEA :
• Sûreté, schéma directeur et incendie ;
• Projets immobiliers et services techniques ;
• Expertise biomédicale et maintenance des équipe-
ments ;
• Projet logistique, environnement et développement
durable ;
L’évolution de l’organisation polaire
et du dispositif de contractualisation
interne
Au cours de l’année 2013, le CHU de Limoges s’est
réorganisé.
Cette évolution organisationnelle a été conduite dans
un contexte national de réflexion sur la gouvernance
hospitalière et le positionnement de l’hôpital dans son
environnement. Des rapports consacrés à ces thèmes
sont en effet parus, comme le rapport de l’Inspection
Générale des Affaires Sociales sur l’Hôpital en 2012,
le rapport Couty en mars 2013, ou encore le Rapport
Cordier en juin 2013, consacré à la stratégie nationale
de santé, et à la place de l’hôpital dans son environne-
ment.
Le rapport de l’IGAS relève ainsi la nécessité d’ap-
profondir « la logique de proximité et de subsidiarité à
l’hôpital ». L’organisation de l’établissement ne doit en
effet pas refléter les seuls aspects gestionnaires, mais
être un des leviers de mise en œuvre de la politique de
la qualité, et d’amélioration de l’organisation soignante,
tout en disposant des outils de pilotage médico-éco-
nomique adéquats et d’un système d’information per-
mettant d’envisager une délégation de gestion appro-
fondie. Ce rapport insiste également sur l’importance
de la clarification des processus de décision (entre les
directions et les pôles), en réaffirmant l’unité institution-
nelle et amenant les équipes de direction à modifier en
profondeur la vision de leur métier, leur positionnement
et leur organisation.
C’est dans ce contexte que le CHU de Limoges a mené
une réflexion d’ensemble sur son organisation polaire,
aboutissant à la présentation des contours des nou-
veaux pôles aux instances en fin d’année 2013, pour
une mise en place effective au 1
er
janvier 2014. Cette
nouvelle organisation a ensuite été présentée à l’en-
semble des chefs de pôle et responsables de service
de l’établissement.
Dans la version proposée du redécoupage polaire,
l’on passe de 11 à 6 pôles hospitalo-universitaires et
de 3 pôles de gestions à 3 pôles médico-administra-
tifs. Cette version est motivée par une triple logique :
une logique géographique (maintien dans ses contours
actuels du pôle Mère Enfant), une logique de filière et
de parcours (pôles Clinique médicale et gérontologie
clinique, et Soins Aigus, Bloc et Imagerie), et enfin une
logique universitaire, avec des regroupements guidés
par la logique de faire coexister des services pouvant
avoir une synergie de recherche commune (pôle Biolo-
gie-Cancer).
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les organigrammes
des directions
L’équipe des achats
